信息化助力新疆新特顺公司逆势成长
发表时间:2009-2-13 来源: e-works
关键字: 信息化 金蝶 精细化管理 

在全球经济不景气的今天,新疆新特顺电力设备有限责任公司不但没有退缩,反而依靠在信息化建设方面的不懈努力,推动企业激流勇进,业绩保持稳定增长。
    "搭建集团统一信息化平台、高度集中的财务核算、财务分析系统、实现精细化管理,提升公司整体管控能力,是我们公司实施集团管控以来一直努力的方向。金蝶K/3系统的成功运用,使我们实现了这一目标。"
    --新特顺财务总监  王秀莲 
   
    【公司概况】
    新疆新特顺电力设备有限责任公司(以下简称:新特顺)位于乌鲁木齐市河滩路,成立于1999年1月,是新疆特变电工参股的电力设备制造企业。目前,企业主要生产工业民用箱式变电箱、高低开关柜、变电器等,在新疆本土市场具有较强竞争力。新特顺2000年通过ISO 9000体系认证。
    在走出创业阶段后,新特顺业务从2003年开始进入快速增长阶段,公司销售收入2006年达到7700万元,2007年完成8500万元,2008年突破1亿元。
    新特顺是新疆维吾尔自治区和乌鲁木齐市两级"十一·五"制造业信息化示范企业。
   
    【信息化建设历程】
    ■ ERP财务、供应链管理系统
    新特顺与金蝶合作较早,2003年双方成功合作实施了金蝶财务核算+供应链系统,因良好的实施与应用效果,新特顺也成为新疆金蝶第一批样板客户。通过财务、供应链基础模块的实施,达成以下目标:
    (1)规范了企业基础数据管理,建立了统一的物料编码体系,由生产技术部门统一维护,从而有效解决了财务部门与业务部门,生产技术部门与车间生产部门间的数据差异问题。
    (2)规范了供应链业务流程,借助软件系统有效整合采购、生产、销售、仓管业务流程,加强了单据流程控制,各部门间业务分工更加合理。
    ■ ERP系统二期工程
    2003年至今,新特顺管理层一直将信息化工作的细化、深化作为企业管理工作的重点,在企业内部定期召开信息化专项会议,并在金蝶实施服务工程师的配合下,对供应链流程进行持续优化。经过不懈的努力,企业采购、销售、仓管、质检流程全部在软件系统固化,实现了企业内部流程单据无纸化办公。2008年初,新特顺再次与金蝶合作,引入质量管理、成本管理、生产管理系统,结合企业实际业务特点,优化现有业务流程,强化生产过程管理,大幅提高了成本核算工作效率和透明度。
   
    【企业管理困惑】
    1、生产物料无法准确采购和测算成本
    BOM定额与车间实际耗用存在差异。车间在生产中实际领料常高于BOM定额,这就等于车间擅自修改了图纸,而这个修改又没有反馈到技术部,这就导致"E-BOM和P-BOM"两种版本的问题。究其原因,主要还是缺乏完善的BOM管理流程。BOM准确率低产生的影响很大:BOM不准确,领料和发料没有准确的依据,使得生产领料和发料的数量不准确;生产领料和发料不能得到严格控制,生产部门领料发料就会很随意,造成生产过程物料浪费、物料报废等情况发生;物资部不能准确采购物料,财务部不能准确测算成本。
    2、 设计变更流程不合理导致产生呆滞料
    技术部频繁进行设计变更,变更原因分内因和原因,内因为技术部技术改进和工艺改进,外因为客户提出设计变更,这没有错,问题是在决定变更前,技术部无法预先分析这个变更会导致什么后果,如:导致哪些物料产生呆滞?数量是多少?损失是多大?对成本影响如何?
    举例说明:弯管使用。原来设计:弯管工段一直使用1.0M的管。变更后设计:取消了1.0M的管,使用新的1.2M的管。那么,当技术通知单发放时,供应商已经为我们生产了1.0M管,如果是这时候进行工程变更,可能就会产生很大的损失。因此,设计部在设计变更生效前,必须得经过分析和了解,研究需要更改的物料是否可以考虑用完再进行工程变更。
    3、 库存资金占用大
    每隔一定周期(平均一季度),库房和生产技术部对常用原材料进行缺货统计,补充库存,此方法以历史经验和市场预测为基础,与实际耗用有时偏差较大,造成一定的库存物资冗余和资金占用。
    4、 成本核算及控制需加强
    财务成本按月计算,而订单累计提前期跨月、跨季、跨年,手工核算工作量较大,而且因为订单在执行过程中常常变更,不能及时收集到各生产任务的实际耗用工时、加工费用、材料数量,难以实现管理层预期的按定额进行管理,定期对比、分析定额、不断提高企业定额水平,降低产品成本,加强产品成本控制的管理思想。
   
    【联手金蝶,信息化结硕果】
    ●建立集团统一信息化平台
    应用K/3系统前,新特顺最基本的信息缺乏统一和共享,如物料、BOM等,同一物料企业内存在多个代码,车间实际生产与BOM脱节,业务单据关联性、可追溯性差,财务部门与技术部门、技术部门与车间和采购部门常常出现数据不对称,差异问题。成功实施K/3系统后,这些问题得以全部解决,基础数据统一,完成企业销售、采购、生产、仓存、质检、财务流程整合。
    ●实现财务业务一体化管理
    新特顺实现了财务业务一体化管理,业务人员录入各种业务单据,财务人员通过业务系统的原始单据自动生成记账凭证。使物流流动能及时在资金流上体现。财务人员能方便查询采购、销售、库存等业务数据,通过K/3 ERP系统打通了财务部和业务部门(物资、销售、仓储)的业务衔接。
    ●实现生产过程全程跟踪控制
    根据新特顺以销定产的业务特点,实现了依据销售订单编制生产计划、进行MRP运算,生成物料需求计划,建立了计划编制系统,物料需求计划投放采购申请单和生产任务单,建立起生产领料、工序汇报、产品报检、产品入库、销售发货等业务与生产计划的一一对应关系,使得公司领导、生产部门、销售部门、财务部门可以实时对销售订单及生产任务执行情况进行跟踪控制,及时发现执行过程中的偏差,及时改进,有效提高产品交付能力。
   
责任编辑:张敏