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“卓越制造”成为中国制造企业过冬的必然选择
发表时间:2008-12-26 作者: 特约撰稿人 蔡颖 来源: e-works
关键字: 卓越制造 制造业过冬 

面对美国的金融风暴,国际制造业企业的日子愁云惨雾,要成就“卓越制造”,企业该如何应对呢?

    面对美国的金融风暴,国际制造业企业的日子愁云惨雾,通用汽车第二财季亏损高达155亿美元,通用电气业绩与股价一落千丈。与此同时,中国的制造环境仍然面临原材料价格波动不定、劳动力成本上升、人民币升值、“质量门”事件层出不穷等问题,越来越多的企业带着对未来不确定的忐忑和迷茫,正在紧锣密鼓地准备“过冬”。
   
    “卓越制造”的战略应对
    
    在这个严冬环境下,制造企业通常有两种选择:其一,战术上的被动应对,如缩小企业规模;其二,正视危机,并在“危险”中寻找“机会”。

    从战略上考虑,卓越制造策略是制造企业转型过冬的首选。其关注以下六点:

    第一、加强经营管理,重视现金流;

    第二、考虑可持续发展,重视产品研发;

    第三、消除一切浪费,重视降低成本;

    第四、准备以后的复苏,重视战略投入;

    第五、风险控制,重视利用信息化。

    第六、市场品牌化,重视资金的有效运用。

    卓越制造的战略宗旨就是避免运作战略和公司战略失衡,以战略共鸣达到按需生产、精益制造,实现柔性企业的目标:更快速、更精益、更灵活。
   
    减少时间延迟
   
    卓越制造需要重新设计MTO供应链信息化系统,传统的生产管理已佷难适应按需生产环境,很多企业正在转向按需生产环境,支持MTO计划。按需生产的最大的挑战是模拟计算可以承诺的交货期CTP和准时交货,不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统,还要和供应商互动供应信息。

    企业可以通过使用可视化APS技术,来模拟交货的有效性。快速优化排程和重排能力。

    APS是一种新的计划方法,能够在客户订单输入时,同时考虑人力产能;通过生产设备与工具产能排程,以及物料需求计划,能及时产生的准确的交货计划以满足客户订单。

    企业通过APS高级计划排程,可以满足资源约束,均衡生产过程中各种生产资源,在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划,实现快速排程并对需求变化做出快速反应。
       
    消除非增值活动
   
    卓越制造需实现精益拉式生产系统,对工厂重新布局,设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟,使制造提前期最小化,以适应快速响应客户需求。以单元生产方式为例,其布局灵活,距离短,人员少,强调团队精神,工作丰富,灵活多变,像细胞一样可以复制和移动。通过这种方式,一个流的节拍生产方式像溪流一样,有节奏而持续地流向市场的海洋,大大减少了中间库存和移动时间。

    消除非增值活动的主要内容即消灭“七大浪费”,通过交货过程的价值流分析,消灭其中的非增值的活动(一般占80%以上)。利用利特尔法则(提前期=存货数量*生产节拍),为企业精益生产的改善方向指明道路。
   
    实现供应链的双赢

   
    过去,供应商只改造自己这供应一端的供应链,如减少过时的存货,或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的需求一端来考虑,如何改造能够改进客户服务水平,改进客户业绩,会出现什么情况呢?    
   
    实践上,供应链双赢是订单渗入点(order penetration point,OPP)和价值交付点(value offering point,VOP)的有效结合的结果。
   
    订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产(按订单生产)、或者是收到订单后从仓库中提货(按订单运货)。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时,如果有存货就可以很快地交付。因此,要想快速交付,就必须保持很大的存货量以利客户,但是增加了供应商成本。当然,产品的范围越大,库存量就越大,因此供应商要么增加大量库存成本,减少交付时间;要么冒推迟履行订单的风险,减少库存量。
   
    供应商越是把订单渗入点越向上游移动,就越会增加顺利完成工作的步骤,越会增加准时履行订单的难度。这种方法对供应商是不是优势,得看低库存水平能降低多少成本。另外要考虑到客户方因交付时间和客户总成本的增加而导致的销售收入下降。客户和供应商很难整齐划一地均享优势。
   
    价值交付点是供应链的另一端需求,指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动,对客户大有好处,但需要供应商做出更多工作。
   
    第一种价值交付点是“接采购进行供应”,在过去,买卖双方之间保持一定距离,而非紧密协作,这种情况下,价值交付点在采购部。采购部选择供应商,决定何时进货。

    第二种价值交付点是“按库存管理供货”模式使得价值交付点进一步往需求的下游移动:供应商紧密注视客户的库存水平,能够了解哪些商品滞销,从而减少自己的库存;并保证客户处畅销商品不出现短缺。利用这种方法虽然有很多益处,但是供应商必须为不同的客户设置不同的库存控制流程,这无疑增加了很多工作量。

    第三种价值交付点“按计划进行供货”模式下,价值交付点移向商家(以零售为例)或者生产方(以电脑和汽车为例)。换言之,通过联合行动,分析供应商提供的产品是否满足客户的需求种类,零售商和供应商双方就可以避免生产没有市场的新产品,或者开展乏人问津的促销活动。供应商还应利用这种合作改进交付水平。结果是零售商能更好地利用零售空间,对零售商有是利的。

    第四种价值交付点是“按照最终用户供应”,目前还没有多少人关注过。戴尔电脑公司针对商业客户采取的直销模式就是个明显的例子。戴尔没有采用履行批发商订单的模式(即按采购供应),而是一直追踪到需求的末端,即最终用户,按照他们的订单生产,并按他们的要求对电脑设置进行定制,配置完备的软件和网络环境。客户方的员工只要打开电脑就可以用。这样企业客户也从中大大受益,可以减少电脑支持团队的一半人手,因为电脑支持团队以往把大部分时间都花在电脑安装上了。


责任编辑:殷爽