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老国企，新管理
发表时间：2007-12-27
作者: 金蝶
来源: 金蝶
关键字: 金蝶 案例 机械行业 成都机车厂
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本文是中国南车集团成都机车车辆厂应用金蝶ERP软件的案例。
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老国企，新管理
企业简介：中国南车集团成都机车车辆厂（简称"成都机车厂"）是始建于1952年的国有大型企业，目前已成为中国内燃机车、电力机车及客车的主要检修基地之一，是中国南车集团的电机制造基地之一。作为国内首家内燃机车大修厂，成都机车厂长期致力于铁路轨道交通设备的制造和修理事业，核心能力突出，发展至今，已形成了电机制造、机车大修、客车修理三大支柱产品系列。
国企的管理创新
我国现有的国有大中型企业中，50年代和50年代以前建成的企业占一半以上。由于计划管理体制延续了几十年，这些企业的传统管理模式被认为难以适应市场经济的生产、流通、交换、分配的各个环节，跟不上企业的社会化、市场化进程。
成都机车厂也曾一度陷入亏损的困境，在国企改革的过程中，厂领导意识到传统的管理方式已经严重限制了机车厂的发展：财务、采购、生产数据管理方式陈旧，生产流程难以控制，各自为政的部门形成了企业内的信息孤岛，严重影响厂领导的分析决策。
"决策管理是关系到企业兴衰成败的关键。" 主管经营的副厂长危勇认为，过去企业的决策管理是多靠经验和主观判断，而现在面对错综复杂、瞬息多变的市场环境，企业必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息。"因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据，所以建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。"
在此之前，成都机车试用过一套小型进销存软件，要求软件供应商按手工业务流程开发采购业务，但花费了大量精力开发的系统最后仍然不能满足实际使用中不断追加的各种需求，最后只好放弃了这套软件。在南车集团的指导下，成都机车厂高层领导毅然决定引进一套成熟、集成的ERP系统，帮助成都机车厂建立起科学全面的管理体系。
2004年，成都机车厂携手金蝶，在采购部打响了改革第一炮。
"我们直接找到关键的采购业务部门开始机车厂的信息化建设，这是个通常对ERP项目建设有巨大阻力的业务部门。"信息中心主任廖真驰说："成都机车在信息化建设的过程中，采取了整体规划、分步实施，成熟一块，建设一块的信息化策略。对大多数国营企业来说，摊子大，人员多，调整面广，采购部门应用的成功，对其他业务部门起到了很好的示范作用，避免的很多工作失误的产生，让机车厂的信息化建设少走了弯路。"
从阳光采购做起
"在南车集团中，由采购部门牵头进行信息化建设的，成都机车厂是第一家。"采购部副部长吴岚这样说，"采购部门由于和外部供应商进行打交道，是一个很敏感的部门。一个工作失误会引起很多人的联想和关注。进行阳光采购是机车厂企业高层领导对采购部门的要求。"
据了解，在原来传统的管理方式下，采购管理的事务性工作量很大，涉及采购材料的申请、材料询价和审定、下订单、入库和库存数量的把握。在缺乏有效管理工具的情况下，在这么多的事务性工作中，难免出现错误。
通过金蝶ERP系统的实施，成都机车厂已经将采购业务和采购管理牢牢建立在K/3ERP系统之上。"成都机车厂现在日常采购的物料4万多种，品种多，数量小，批次多。相比两年前，采购人员相比原来减少了很多，但现在利用K/3ERP系统实现的业务流程就能保证采购业务的正常进行。"
现在成都机车厂采购业务的主要流程是先由采购计划员根据修车量、安全库存、最低库存和经验手工编制采购计划。一般材料向指定的供应商下达采购订单，大宗物资会通过网上招标系统对外发布信息；供应商交货后，仓库根据采购订单控制入库，在K/3ERP系统中统计应付款的情况并作付款计划，经过采购部部长确认后，提交给财务部。财务部采购组对采购入库和采购发票进行钩稽，对采购业务进行监控，真正实现了"阳光采购"。
"原来采购人员需要到仓库确认库存数量，现在通过操作K/3ERP系统所代替。"吴岚兴奋的说。在采购管理从低附加值的事务性工作中解脱出来后，吴岚将主要精力放在了如何提高业务运作效率，通过K/3ERP系统优化库存结构等细化管理精度的工作中。
在提高采购业务运作效率方面，采购部则利用K/3ERP系统对采购过程和采购人员的加强监控，对采购员的周转次数、料差进行分析，还可通过同期比较来细化管理。管理层则利用系统数据监控业务行为，具体关注的指标有：库存资金、应付款、采购金额、料费率等，从而实现了对采购的高精度管理。
为了使库存更加合理，吴岚在K/3ERP系统中对呆滞料进行分析，不使用的材料，通知采购人员将材料退回供应商；如果价格上涨的材料，则按现在的市场价卖给供应商。机车厂优化库存结构的效果出来了：对比两年前没上系统时，现在的材料价格有大幅度的上涨，比如最常用的铜，已经由原来的20多元/千克上涨到80多元/千克；同时，成都机车由于产量的增加，对维持生产必备的库存量也增加了。在这种情况下，成都机车的库存金额仍能控制在6000万的水平。吴岚信心十足的说："下一步的目标，就是要把对供应商的评估等管理工作纳入到我们的K/3ERP系统中。"
管理就是生产力
在成都机车厂的三大主营业务中，电机制造属于新造业务，而机车检修、客车检修则属于修理业务，有着极强的行业特殊性，也成为ERP实施中的主要难点。
据生产部分解检测室副主任袁华荣介绍，机车修理在分解过程中，存在大量的二次分解业务。修理一台车不能像新制产品一样仅根据BOM投料，分解检测后的多次投料管理是进行机车修理管理的难点，也使得检修材料成本的控制和核算异常复杂，袁华荣一针见血的指出："这就是普及性ERP软件难以实现的地方。"
所需修理的机车、客车进厂后，由分解检测室的人员进行分解检测，开出需要修理、更换的零件清单。然后，车间开始进行拆卸，将关键零件进行检查和修理。在这个过程中，不断发现需要修理新的零件或者不必修理的零件，需要对材料进行二次投料、三次投料……直至最后的修理完成。在此过程中，需要分解检测人员对投料单随时反审核进行投料单的调整。由于一辆机车可能存在上千项的材料需要进行调整，如果不能方便进行调整，将极大地增加分解检测人员的工作量，降低生产效率。
通过金蝶K/3ERP系统，成都机车车辆厂沿用原机车修理业务按车型、部件编制的BOM单， K/3ERP系统在生产任务单下达直接产生生产投料单，分解检查人员根据检测的结果，在投料单上进行修改和调整，随时补充偶换件和修改投入数量，大大减少了单据处理的工作量，分解检测人员由13人减少到8人。。
在金蝶K/3 ERP的帮助下，成都机车厂的生产效率大幅度提高。譬如，为了强化生产车间的生产职能，成都机车取消了车间的材料仓库，利用系统实现严格按投料单进行领料，生产成本得到有效控制。
2004年，成都机车厂有员工4000人，整个企业仍然处于亏损状态。到2006年，成都机车厂实现整体扭亏为盈，销售收入为5.55亿元，净利润138万元。2007年，成都机车厂经营目标是实现利润1500万。
谁能想到，仅用两年时间，连连亏损的国有大型企业成都机车厂就扭亏为盈。两年间，成都机车厂员工人数由4000人精简到2500人；年产量却由120台提高到200台，效率提升60％以上。
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责任编辑：张敏
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