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严总说，一个好的系统是要能够把你的管理思想、管理办法很系统的有机结合，就能够实现完全的管人和管事。信息化系统在企业扮演的角色，就是一个变革的催化剂。帮助企业快速提高，反应企业综合效益，改变传统的组织管理，给企业带来管理水平的根本性、革命性的改变。 就细节而言，饲料行业管理中有一个配方管理的核心问题，这是企业管理至关重要的环节，直接影响到生产成本和产品质量。希望集团通过K/3ERP系统，不仅降低了生产成本，而且可以做到实时监控各机构配方的执行情况，确保集团几十家子公司按照总部提供的标准配方生产，同时辅之以严厉的奖惩制度来保证新希望产品质量的恒定不变--这也是新希望品牌要永远保持让用户信赖的最关键一环。 再如，以前新希望对各机构配方的执行情况只能通过账上反映的数据来了解，而账上反映的仅是堆总数，无法了解具体的数量。实施信息化后，所有数据都必须实时录入，只要过磅便可自动计数，同时进入物流网络，对于定额管理提供了极大的帮助。 K/3ERP还为新希望设计了一套特殊的定价和折扣、奖励处理模式，能实现现场折扣、二次折扣、其他折扣等多种方式；并提供了基本奖、增量奖和赠料等不同的奖励政策。正是这种差异化营销手段的运用，不仅使新希望集团能统一定价，合理调配价格杠杆，也为建立长期稳定的大客户资源提供了个性化的客户关系管理手段。 就南方希望试点项目总体来看，项目实施周期短、实施范围广、业务处理复杂，项目掌控难度较大；但总体来看，项目实施工作还是卓有成效的，项目实施效果也是明显的；当前其下属各分子公司正按照试点项目的模式，全面的开展后续实施工作。严总同时向金蝶提议，软件系统的提升和变革要跟着企业走，应该给开发系统留余地，把专业技术人员和管理人员的角色结合起来，支持企业长足发展。 严总还给初涉信息化的企业CIO提出了许多好的建议：一个公司的管理不可能靠一套系统就能解决，它只是一个工具和手段；推行ERP系统，首先从企业上下的认知上，组织保障上入手，信息化是一把手工程，有效的资源整合是信息化项目的前提；项目推行实施中出了问题，要深入分析。有的问题由信息部门推，但是对管理和业务流程不了解，比较机械；有的问题由财务部门来推，又对现有的硬件、软件系统有什么技术支撑不能很好的把握；由下而上的解决问题，又缺乏对未来企业管理模式和方向的把握。想要信息化项目比较快速的成功，要求项目负责人具备复合性的才能，要对业务和管理有综合把握能力和整合能力；认知上要有投入的观点，使用的观点和应用的观点，才能大大提高劳动生产效率。真正实现规划和精细化的内部管理。
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