在传统的日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，这中间所需的时间是比较长的。而作为日本三菱电机株式会社的“嫡系”企业，大连三菱电机为什么要打破用人的传统而另立新规呢？
田南毕业于大连大学，2001年，22岁的她进入了三菱电机大连机器有限公司，26岁她成为了一名“制管TC”。“TC”是三菱电机大连机器有限公司（简称大连三菱电机）2005年才出现的新人事职务级别，中文叫作“担当系长”，是初级管理者的最高级别。
“现在的大学生来了，差不多四年时间就能给‘担当’的级别，这比原来要高。” 主管人事的大连三菱电机总务部副部长杨金友感叹道。的确，在传统的日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，这中间所需的时间是比较长的。而作为日本三菱电机株式会社的“嫡系”企业，大连三菱电机为什么要打破用人的传统而另立新规呢？
当单纯的质量和成本不再是优势
“911”事件之后，全球正在遭遇不断扩大的景气度减退、需求降低和前景的不明朗，全球工厂自动化（简称FA）事业的竞争也日趋激烈。由于日本国内和欧美市场的低增长，中国市场的高增长和亚洲市场总体的稳定增长，日本、欧洲和美国厂商为争夺市场主导权的竞争已日趋白热化，而中国市场更是重中之重。
作为世界工业自动化产品的龙头老大，三菱电机看到了中国市场的巨大潜力，提出了“推进亚洲第一战略”的口号，希望集中力量来谋求事业的发展。而大连三菱电机的建成，正是三菱集团全球化谋略的重要布局。
大连三菱电机成立于1994年，作为三菱集团工业自动化产品的重要海外生产基地，最初只是生产劳动密集型产品遮断器，销往日本。1999年，为适应中国和欧洲市场的需求，公司改变了经营思路，开始以技术密集型产品为主，增加了高新技术产品变频调速器和放电加工机。
总务部副部长杨金友告诉我们，“99年之前，我们的产品100％的外销，而现在53％都在中国市场销售。”
“在产品外销阶段，我们追求质量要好，价格比日本要便宜。”杨金友回忆说，“随着市场从日本转移到中国本土，单纯的质量和成本已经不成为我们的优势了。”
在中国市场，虽然 “蛋糕”很大，但是“分羹者”也很多。除了松下、西门子这样的实力雄厚的大跨国集团，还有国内灵活机动的本土企业也对三菱构成了很大的威胁，因为大连三菱电机产品的研发设计都在日本，产品化周期会相对长一些。
“我们现在竞争最重要的就是如何加快产品化过程，从而改善供货速度，这也是充分发挥我们在中国建厂、为中国市场服务的最大优势。”杨金友指出了公司发展的关键所在。
正是基于这一点，现任大连三菱电机总经理在2005年上任伊始，就要求公司的管理部门要摆脱对于日本总部的依赖，谋求一种“自立”、“快速”的经营模式。而这种模式，被描述为“强化作为中国战略事业据点经营体制、快速推进的经营模式”。
随着公司营业额的不断扩大，人员规模快速膨胀，且人员的素质也参差不齐，“笨重的大象”如何才能“轻盈地跳舞”？
新人事待遇制度破局
公司战略的变化必将引发组织结构的改变。
在新的规划中，市场的本土化必将“促进本土人才的育成”，而“提高中国员工的技能、技术、管理能力”是关键。
“这直接导致了我们‘新人事待遇制度’的出台。”杨金友说。
2005年，大连三菱电机正式启动了这项新的人事制度，主要是为了扩大对于中层骨干的培养机会，加速人才本土化进程，从而提高组织的执行能力。
“新的人事制度最关键的就是我们职务体系的改变。” 杨金友指出。
